在互聯(lián)網(wǎng)時代成功的商業(yè)模式，拼的是會員第一，流量為王。做強會員制度，就是提升會員的忠誠度管理（Loyalty Member Manager）。某個產(chǎn)品的會員忠誠度越高，產(chǎn)品黏性也會提高，交互頻次也持續(xù)增長，隨之帶來的會員流量也就穩(wěn)定，也就證明了該產(chǎn)品的商業(yè)價值高度。而積分制度作為會員忠誠度管理中的核心，一直是商業(yè)模式追求的“黃金國度”。誰能畫出一套適合自己商業(yè)模式的積分制忠誠度地圖（Loyalty Member Map），就意味著將找到通往“黃金國度”之路。
會員忠誠度計劃的積分管理，其實很像在運營一個國家的貨幣體系。國民要愿意使用這種貨幣，且覺得這種貨幣的購買力在不斷提高，他們就會更愛國。倘若國民持有的貨幣通貨膨脹造成購買力下降，那么他們就會通過銀行兌換成有強購買力的其他國家貨幣，自然也就影響了國民忠誠度。這有點像幾年前國內(nèi)CPI居高的時候，大量中國公民拿著人民幣兌成港幣去香港搶購日化用品。
無論是積分累計制還是里程制，提高兌換價值就是提升會員忠誠度。這也是各公司絞盡腦汁想各種市場策略，讓會員不斷產(chǎn)生購買力驚喜的原因。雖然，銀行信用卡累計制使得每個積分的成本價值長期恒定，但銀行也在努力開拓渠道，將積分商城里的對等產(chǎn)品成本降下來。比如一些信用卡積分商城就拿自己的市場營銷費用補貼，推出特別廉價的單品，比如1個積分兌換哈根達斯冰淇淋球、5個積分兌換星巴克等等。當然，這樣的“購買力驚喜”都是限時限量的，一旦耗完補貼預算額，這個冰淇淋球立即返回常態(tài)原價，會員又不得不按每積分幾厘錢去兌換。累計制的積分價值，絕對不會因為個別商品的廉價兌換而形成購買力增強，反而會隨著會員持有時間的延長，兌換購買力逐步下降。十年前國內(nèi)信用卡積分剛盛行的時候，一個積分在內(nèi)部測算還能值0.005元多，現(xiàn)在基本上都跌入0.002元以下了?；蛘咩y行干脆改變累計規(guī)則，從刷卡消費1元累計1個積分，改成刷卡10元才能累計一個積分。
積分里程制天生便是強購買力的象征，除了常規(guī)的機票兌換以外，航空公司還會挑選航線或者淡季做兌換促銷，在原兌換里程基礎上打折供會員兌換。這樣的活動幾乎能讓每里程價值超過1元。另外，航空公司新推出的服務，比如貴賓室或者升艙，雖然是人民幣明碼標價，但往往也是對自己的會員里程兌換大開綠燈，比如價值180元的貴賓室只要20個里程積分就可以供會員兌換。這就是航空會員忠誠度管理的特點，總是優(yōu)先照顧持有里程的會員，總是給會員意外的強購買力驚喜。而這些航空公司自有的邊際成本服務，多1個會員來享受，產(chǎn)生的成本幾乎可以忽略不計。
正如以上分析，累計制的忠誠度管理，先天性的弱于里程制。從另一個側面來說，銀行結盟航空公司購買航空里程、發(fā)行聯(lián)名卡，直接將刷卡積分幫會員轉(zhuǎn)換成里程，也是里程制的黃金價值表現(xiàn)。銀行的積分是沒公司購買的，因為銀行自身沒有強購買力的服務或者商品供會員兌換，也不會產(chǎn)生溢價增值。而且銀行酒店等等都愿意購買里程來獎勵自己的會員，會員愿意將刷卡積分直接轉(zhuǎn)換成航空里程而不是信用卡固有積分，也是看中了里程兌換航空服務時的溢價增值。國內(nèi)三大航的每個里程對公機構售出價都在一兩角錢左右，而兌換機票時，每個里程的基礎價值就至少一角錢以上，兌換國際機票還能超過四角錢。
加拿大的上市公司AIMIA作為國際上最成功的忠誠度管理案例，也就是充分利用了里程制的“黃金國度”。這種模式是直接將里程產(chǎn)生（發(fā)行）從航空公司剝離出來，由一個新成立的專門公司負責里程的發(fā)行和運營，并與母航空公司簽訂這些里程可兌換座位的比率。由此將里程和機票（座位）直接劃上等號，相當于為一套新興的貨幣找到背后的黃金儲備支持。
無論是累計制還是里程制，跟發(fā)行紙鈔票一樣，積分背后必須有官方承諾且兌現(xiàn)的購買力，必須有“黃金儲備”為積分做價值背書，這樣的積分體系才會有價值，才能有助于培養(yǎng)忠誠度。反之，憑空做一套積分、濫發(fā)積分、逐年貶值……這些行為都威脅到會員忠誠度。國內(nèi)解放戰(zhàn)爭時期，國民黨為籌措軍費濫發(fā)金圓券，從早期100金圓券可以買1頭牛，到后來金圓券破產(chǎn)時就只能換1/3盒火柴了。當時的國民經(jīng)濟并沒有增速而是衰退，相當于一個公司的市場預算在逐年消減。金圓券（積分）的意義，就會從財政體制中由流通貨幣（購買力）演變成負債，直到最后經(jīng)濟主體破產(chǎn)時，所有的負債就是一堆廢紙。那些曾經(jīng)大力推廣會員下單送積分的B2C購物網(wǎng)站、發(fā)帖送積分的論壇等等，一旦倒閉后所有的積分都會被清零，跟工廠破產(chǎn)老板跑路一樣，員工（會員）再也拿不到公司承諾自己的工資（積分）。從某種意義來說，積分制度的衰敗，就是意味著會員忠誠度體系的破產(chǎn)。
在現(xiàn)實形形色色的會員積分制度、積分運營公司、忠誠度管理模式中，實際的運營情況以及表現(xiàn)形式都是混搭在一起的，表象不代表本質(zhì)。另外，積分制度里的年度積分發(fā)行量和消耗量比例最佳狀態(tài)，是遵守斐波那契回調(diào)線，也符合忠誠度計劃的長遠利益。但目前幾乎所有的商業(yè)模式，最期望的還是等待自己會員手中的積分，在有效期之后默默的消失掉，從而減輕財務角度上忠誠度對會員的虧欠，確保短期商業(yè)利潤的最大化。